职能必须由责任主体承担

学生问：老师好，您讲了分工和组织是企业基本的职能。作为职能，分工和组织应该落在谁的头上？

包老师：分工与组织说到底它是一件很重要的事情，是关乎到企业整体的一项事情。既然是一项事情，它就有一个责任主体的问题。你要让事业部站在局部的立场上来考虑企业整体如何分工和组织？那是不可能的。它承担不了这个责任！那谁来承担这个责任呢？所以必须由站在整个公司的立场上，也就是站在公司的总部立场上的人，来思考和安排这样一个分工与组织的职能或者事情。

那斯隆的故事告诉我们，他进入了通用汽车公司以后，已经是一个高管团队的成员了。他应该站在了总部的立场上思考问题的。因此他就开始研究，最后在1919年的时候，他拿出了《组织研究》报告。

那为什么不写“分工与组织研究报告”呢？因为斯隆面对的是，已经处在分工状态下的各个事业部、品牌的事业部。他需要做的是如何让这些事业部发挥作用，同时让他们协同起来，按整体的政策协同起来，使整个企业整体能够大于局部之和。

那这份报告写完以后，斯隆并没有权力去按这个报告去做。因为当时的总裁是杜邦，所以杜邦经过研究、思考、学习之后，在1921年的时候，批准了斯隆的《组织研究》报告。也就是说，这个《组织研究》报告，对于整个通用汽车公司的整体和局部的关系，分工与组织的关系，他（杜邦）说OK了，同意了，于是批准执行。所以，我们知道分工与组织的职能，最后的承担责任者是公司的总裁。

那么当杜邦下台以后，斯隆就接替总裁的职位，他继续在摸索前进，如何按设想的分工与组织的一种关系继续去推进？最后能够完成这个过程。这个过程不是一蹴而就的，它是经过这样一个蓝图，在行进过程中思考、改进，最后逐渐逐渐让它发挥出应有的作用。这是斯隆做事情他的方式方法。

由此表明，分工与组织的职能是由总部最高领导者，对整个公司一个阶段，它最后运营的成果负有责任的。比方说，总裁和高层领导他们承担这项职能的责任。所以，这是我们可以观察到的。而且也是可以学习和借鉴的经验。所以分工与组织的职能是存在的，而且是有责任主体的。

“组织蓝图”是总裁思考的抓手

作为这样一项职能，不是我们想象中它可以一蹴而就的。你画完蓝图以后，我们按蓝图去操作就OK了？不是的！他在遇到具体企业经营问题的时候，他们还是要回到这个蓝图上来，回到斯隆在组织研究的时候，所设定的原则上来，看看我们现在做的是否恰当，是否合适，是否一致？发现不一致？那接下来，看看是否合适呢？是否恰当呢？观察、分析、调查、研究，最后发现还是违背了组织原则，而且这种违背是不恰当的。

原来设定的分工与组织的原则和蓝图应该坚持。所以，坚持下来了。这背后是有故事的。比方说，他们遇到危机以后，那么曾经要阻止很多事业部（的过度投资行为），他们就采用了行政化的方式。斯隆就发现：这个跟当初设想的分工与组织蓝图不一样。但是他并没有采取行动阻止这种行为，而是反复思考、观察。最后，他确信原来分工与组织的蓝图以及它背后的原则是对的！于是就告诉大家要回到这个组织的蓝图（《组织研究》报告）中来。

企业是个有机体，动态调整是常态

所以从这个过程我们可以看到，分工与组织的职能，在一个企业当中不是一蹴而就的一种行为，或者一种协调的，或者计划、组织、指挥、协调等等这种行为？它不是。它是在这个过程中带着业务，业务的运营，使业务的运营按照这个蓝图去靠近它，如果发现这个蓝图已经成为业务运营的障碍的话？那他们可能会调整分工与组织这个职能所设定的蓝图。

如果在企业具体的运营过程中，它不是个单独的一件事情，跟原来分工与组织的设想，或者说蓝图的描述不一致，并且会破坏这个组织的蓝图，而这种破坏对企业的发展是不利的？于是他们就会调整，让所有的经理人员他们的行为回到原先，也就是1919年所设想的，分工与组织的设计蓝图中来。

所以，我们知道企业管理它的复杂性就在于：我们不能完全设想好了去做事情，必须根据企业最终发展的一个状态，然后来进行有效的调整，或调整分工与组织的设想，或调整具体的人和事，他们的行为和结果。

所以，这是我们学管理学必须知道的，最后必须由结果来判定我们的设想是否正确。（本文章来源于包子堂公众号）

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